CARTILHA DOS VIGILANTES DO WAL-MART (International Retail Primer - Portuguese)

CARTILHA DOS VIGILANTES DO WAL-MART

“Em todo o mundo, fazemos com que as pessoas economizem dinheiro, para que elas possam viver melhor. Isso é bom – em qualquer idioma.” – Wal-Mart Stores Inc.

Expansão internacional do Wal-Mart
Em maio de 2007, as 7.343 lojas do Wal-Mart e as unidades do Sam’s Club em 14 mercados empregam mais de dois milhões de Associados em todo o mundo, servindo a mais de 179 consumidores por ano. O Wal-Mart não é só mais uma empresa, mas a maior rede de lojas a varejo dos Estados Unidos e do mundo.

Desde 2002, o Wal-Mart está no topo da lista Fortune 500 - exceto em 2006, quando ficou em segundo lugar, atrás da Exxon-Mobil, “mas apenas porque o preço mundial do petróleo subiu 50 por cento” naquele ano.  A receita anual do Wal-Mart em 2008 foi de US$ 378 bilhões.

Em todo o mundo, o Wal-Mart explora pessoas e recursos para obter lucro. Isso é mau – em qualquer idioma. Enquanto o Wal-Mart busca beneficiar-se de sua estratégia internacional, segue trabalhando na construção de novos impérios de lojas a varejo em outros países, mais especificamente na Índia e na Rússia.

Esta cartilha tem o propósito de informar aos ativistas ao redor do mundo sobre as estratégias de desenvolvimento de vendas a varejo do Wal-Mart, e o impacto da empresa nas culturas varejistas locais. As três principais táticas usadas pela empresa antes de entrar em um país são: 1.) construir parcerias com empresas e organizações locais; 2.) trabalhar com oficiais do governo e 3.) explorar o poder de compra da classe média emergente. Escolhemos os estudos de caso internacionais do México e da Índia para exemplificar o que acontece depois que o Wal-Mart entra em um país.

O Wal-Mart e o México
Observando-se as investidas do Wal-Mart em outros países, importantes paralelos e sinais alarmantes tornam-se evidentes. No México, o Wal-Mart obteve acesso à classe média mexicana “em crescente expansão”, investindo primeiro em uma joint-venture com a Cifra, uma varejista local.  Mesmo que uma parceria com o Wal-Mart pudesse parecer positiva, a influência e o poder do Wal-Mart cresce a ponto de praticar exploração, fraude política e profanação da cultura local e das terras produtivas. 

No México, o crescimento do Wal-Mart teve um preço alto para fornecedores e consumidores locais. As práticas do Wal-Mart “causaram preocupação” com o fato de que o “Wal-Mart se aproveita dos costumes locais para lucrar”, apesar de “suas operações no México nunca terem gerado muito lucro”. Por exemplo, as lojas do Wal-Mart no México trabalham com empacotadores não-remunerados, que não recebem nem “um centavo em salários ou benefícios”. As autoridades mexicanas descrevem essa prática do Wal-Mart como “claramente exploratória” e “injusta”, já que, apenas no segundo trimestre de 2006, os lucros da empresa no México foram de US$ 280 milhões. 

Atualmente, o Wal-Mart continua a incitar protestos e conflito entre cidadãos mexicanos. O suposto envolvimento do Wal-Mart no processo político do México provocou reações violentas de manifestantes, que “bloquearam as caixas registradoras [do Wal-Mart] e espalharam as mercadorias pela loja”, dizendo ao Wal-Mart que “não se metessem na política mexicana”. 

Em 2007, o Wal-Mart viu uma efervescência ainda maior dos manifestantes, que se propuseram a “apoiar funcionários [do Wal-Mart] para tentar organizar um sindicato”.  Em 2008, trabalhadores do Wal-Mart no México entraram em greve por causa de “maus tratos por parte dos gerentes” e por “não receberem horas-extras ou pacotes de benefícios” comparáveis aos recebidos por outros trabalhadores. 

Além de desrespeitar e maltratar seus funcionários, o Wal-Mart mostrou o mesmo desrespeito às terras mexicanas.  Quando o Wal-Mart decidiu abrir uma loja na área de San Juan Teotihuacán, que fica a apenas dois quilômetros e meio das ruínas astecas, alguns cidadãos mexicanos fizeram uma greve de fome em protesto pela destruição da “herança indígena” do México. A loja do Wal-Mart não apenas destruiu a “herança cultural” da terra, mas também “plantações de milho e alfafa” que foram “destruídas para dar lugar” à grande loja. 

O Wal-Mart e a Índia
O Wal-Mart começou a estudar a idéia de fazer negócios na Índia em 2005. Na época, John Menzer, o antigo Presidente do Wal-Mart Internacional, afirmou que obstáculos reguladores, que barram a entrada direta de lojas de varejo internacionais no mercado indiano, impediram os planos do Wal-Mart de abrir uma loja no país. Citando suas conversas com os oficiais do governo indiano, ele disse que o governo estava considerando a abertura de investimentos estrangeiros diretos (FDI) a lojas de varejo.

Em novembro de 2006, o Wal-Mart venceu a Tesco em uma oportunidade de joint-venture com a líder indiana de telefonia móvel, a Bharti. O Wal-Mart foi escolhido porque era mais flexível em relação ao modelo de varejo a ser adotado. A prioridade da empresa parecia ser a entrada rápida no mercado indiano, para que a maior loja de varejo do mundo não perdesse a explosão do consumo no país.  Pelo acordo entre as duas gigantes comerciais, a Bharti gerenciaria a parte inicial dos negócios, enquanto o Wal-Mart se ocuparia da cadeia de fornecimento, logística e outras operações secundárias.

De acordo com o planejado com o Wal-Mart, a Bharti teria 100 por cento de propriedade das lojas principais e formaria uma joint-venture na proporção de 50/50 com o Wal-Mart para vendas no atacado e logística. A Bharti também afirmou que lançaria uma “pequena loja” através da qual poderia formar parcerias com vendedores varejistas locais, através de contratos de franquia. A Bharti disse inicialmente que abriria as primeiras lojas em cidades com população de mil habitantes no primeiro trimestre de 2008.  “Se as pesquisas apontarem a preferência pela Bharti Wal-Mart, então investiremos na Bharti Wal-Mart. Se as pesquisas apontarem que tanto faz para os consumidores, então provavelmente tanto faz”, disse o presidente da Bharti, Sunil Mittal, ao jornal. 

O Wal-Mart planejou abrir lojas de atacado em esquema de joint-venture na Índia em meados de 2008 e expandir para 75 cidades entre cinco e sete anos.  Mas, graças à uma oposição massiva, eles tiveram que reavaliar seus planos. Em abril de 2008, a Bharti Retail lançou discretamente três lojas, sob o nome “Easy Days”, em Punjab.

O presidente da Bharti, Sunil Mittal, disse que 90 por cento do suprimento seria do mercado local, e que o crescimento dessa joint-venture ajudaria a aumentar o fornecimento mundial do Wal-Mart pela Índia.  A iniciativa proposta por Bharti buscava servir ao mercado varejista, abastecendo-o com mercadorias diretamente dos produtores, como agricultores e artesãos.

A Índia é um mercado oportuno e atraente para o Wal-Mart, com sua crescente classe média de 250 milhões e uma taxa de crescimento de aproximadamente 9%.  Apesar de as leis de FDI do país serem relativamente severas, os oficiais do governo não se opuseram à introdução de negócios estrangeiros no mercado indiano. Durante os 5 anos em que se esforçaram para entrar na Índia, o diretor do Wal-Mart encontrou-se com freqüência com importantes representantes do governo na Índia, incluindo o Primeiro-ministro e o Ministro do Comércio.

O povo da Índia não aceitou essa invasão de lojas varejistas. Os líderes do mercado varejista são 12-40 milhões de pequenas lojas de varejo, predominantemente administradas por pequenos negócios familiares. Muitas delas não são organizadas, e esse setor econômico é o segundo maior empregador do país. A Índia também possui a maior densidade dessas pequenas lojas. Após o anúncio da JV Wal-Mart/Bharti, uma organização líder surgiu para representar os interesses das pequenas lojas familiares. Trata-se da India FDI Watch, que além de informar os proprietários em relação ao Wal-Mart, organizou grandes comícios e manifestações contra a Bharti, o Wal-Mart e outros varejistas gigantes. As pequenas lojas familiares estão em posição vantajosa, já que encontram-se convenientemente localizadas em lojas nas esquinas das ruas, ou então nos centros das cidades, e geralmente cultivam um relacionamento pessoal com a maioria dos clientes. Entretanto, elas não têm condições de oferecer a variedade de produtos que os grandes varejistas oferecem.

EXPANSÃO INTERNACIONAL DO WAL-MART
O Wal-Mart não ficou de fora dos equívocos do mercado varejista internacional. Em 2006, o Wal-Mart encerrou suas operações na Coréia do Sul e na Alemanha após tentar seduzir de todas as maneiras os consumidores de ambos os países por quase oito anos. Em meio aos protestos e a baixos índices de vendas nesses países, a empresa foi forçada a vender suas operações, que só geravam prejuízos, com um prejuízo bruto de mais de US$ 1 bilhão. “Menos de uma a cada três expansões de varejo internacional tem sucesso no mercado estrangeiro”, segundo pesquisa feita pela firma de consultoria Bain & Co.

De acordo com um analista da Good Morning Shinhan Securities de Seul, “o Wal-Mart foi um exemplo típico de equívoco de um gigante global ao tentar adaptar suas operações na Coréia do Sul…” O Wal-Mart sofreu perdas de US$ 10 milhões um ano antes de decidir encerrar suas operações.
No Japão, a “Seiyu tem lutado em um mercado altamente competitivo desde que o Wal-Mart iniciou seus investimentos por lá em 2002, e desde então não conseguiu gerar lucro líquido anual”.  Em 2007, a Seiyu informou um prejuízo de 20 bilhões de yens.  “Os ganhos ínfimos sugerem que a estratégia de “Baixo Preço Todo Dia” da empresa, sediada em Arkansas, produziu efeitos indesejados…”

CONCLUSÃO
Tendo seu mercado nos Estados Unidos chegado perto do nível de saturação, o império Wal-Mart está cada vez mais focado nos mercados estrangeiros em busca de expansão. A invasão varejista estratégica da empresa no México está se repetindo na Índia e em outros países de todo o mundo. Em breve, o Wal-Mart percorrerá uma trajetória semelhante na Rússia e nos países vizinhos. À medida que o Wal-Mart faz um ajuste fino em sua estratégia internacional, a comunidade internacional deve buscar inovação e colaboração crescentes em sua campanha contra esse gigante. Esperamos que esta cartilha seja um recurso útil para a sua comunidade. Para obter auxílio, entre em contato conosco pelo e-mail .

Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20, 2008

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