沃尔玛观察网零售期刊 (Interational Retail Primer - Chinese)

沃尔玛观察网零售期刊

“我们为世界各地的人们省钱，因此他们能够生活得更好。 这是个好消息 – 无论以任何语言。” – Wal-Mart Stores Inc.

沃尔玛的国际扩张
截止 2007 年 6 月，沃尔玛在 14 个市场中的 7,343 家分店和山姆会员店地点雇用了来自世界各地的 200 多万名员工，每年服务于超过 1.79 亿个顾客。 沃尔玛并不仅是又一家公司，而是美国及全球最大的零售商。

自 2002 年起，沃尔玛就一直位于财富 500 强之首，除了 2006 年位居 Exxon-Mobil 之后排在第二位，“但这仅是由于世界油价在当年上涨了 50%”。 沃尔玛在 2008 年的年收入达 3780 亿美元。

沃尔玛充分利用全球的人力与资源，因此获益。 这是个坏消息 – 无论以任何语言。 就在沃尔玛试图利用其国际策略时，它正努力在其它国家/地区（即印度和俄罗斯）构建新的零售帝国。

该巨头计划培训世界各地的积极分子有关沃尔玛的零售发展战略以及公司对当地零售文化的影响。 在进入某个国家之前该公司采纳的三大战略包括 1.) 与当地企业和组织建立合作关系 2.) 与政府官员一起合作 3.) 激发新兴中产阶级的购买力。 我们已选择墨西哥和印度作为两大国际案例研究，以强调沃尔玛在进入某个国家前后所发生的事件。

沃尔玛和墨西哥
在考虑沃尔玛在其它国家/地区的商业投机时，重要的相似之处和警告讯号变得显而易见。 在墨西哥，沃尔玛通过与国内零售商 Cifra 一起首次参与合资企业，得以接触到“快速发展中”的墨西哥中产阶级。 虽然与沃尔玛的合资看似有利，但沃尔玛的影响和势力不断增长，导致非法利用、政治骗局以及对当地文化和农田的亵渎。

在墨西哥，沃尔玛的发展因国内供应商和消费者而面临严重的成本问题。 沃尔玛的各项举动已经“引起了关注”，“沃尔玛利用当地顾客节省开支”，甚至“在它的墨西哥店获得最大收益”时也是如此。例如，沃尔玛的墨西哥店利用不接收“一分钱工资或额外收益”的无报酬装代工。当该公司的墨西哥店收益在 2006 年第二季度就达到 2.8 亿美元时，墨西哥当局将沃尔玛的此举描述为“彻头彻尾的剥削”和“不公正的行为”。

时至今日，沃尔玛仍然继续煽动着墨西哥市民间的抗议和失调。 沃尔玛声称参与墨西哥的政治进程引发了暴力，反抗者“封锁了[沃尔玛]收银机并丢弃了货物”，警告沃尔玛“不要插手墨西哥政治”。

2007 年，沃尔玛面临来自反抗分子的更多动荡局面，表示“支持试图组建联盟的[沃尔玛]员工”。 2008 年，由于“经理的不公正待遇”及“未支付与其他工人相同的加班工资或未获得福利”，沃尔玛墨西哥工人罢工。

除不尊重和虐待员工之外，沃尔玛同样不尊重墨西哥人民。 当沃尔玛决定在距阿芝台克人遗址仅一英里半的圣胡安•特奥帝瓦坎地区开设分店时，一些墨西哥市民进行绝食以抗议破坏墨西哥“土著遗产”。 沃尔玛分店不仅破坏了当地的“文化遗产”，而且破坏了“苜蓿和玉米田”，为了建此大盒子商店，它们均被“夷为平地”。

沃尔玛和印度
2005 年，沃尔玛再次开始考虑在印度开展业务。 当时，沃尔玛国际前任总裁 John Menzer 表示，阻碍国际零售商直接进入印度市场的规范壁垒使沃尔玛在该国开设分店的计划受挫。 引用他与印度政府主管官员的对话，他说政府正在考虑向零售商开放外商直接投资 (FDI) 政策。

2006 年 11 月，沃尔玛击败 Tesco，赢得了与印度移动服务领导者 Bharti 合作的机会。 原因是由于沃尔玛采用的零售模式更灵活。 公司的优先权似乎在于提前进入，因此世界最大的零售商没有错过印度消费热潮。 根据两大企业巨头之间的协议，Bharti 将管理前端业务，沃尔玛则负责供应链、物流及其它后端运营。

在与沃尔玛的计划下，Bharti 将拥有前端店面的 100% 所有权，并将与沃尔玛成立对等股合资公司，提供批发和物流。 Bharti 还说，它将在通过特许经营协议与现有当地零售商合作的形式下，开设“小型门店”。 最初，Bharti 表示它将在 2008 年第一季度在人口达一百万的各个城市开设第一家分店。 “如果研究表明 Bharti Wal-Mart 是前提条件，那么我们将与 Bharti Wal-Mart 合作。 如果研究表明它无关紧要，那么也许就不用在意。”Bharti 主席 Sunil Mittal 告诉本报。

沃尔玛计划于 2008 年年中在印度开设合资批发店，并在五至七年内扩展至 75 个城市。 但是由于反对声浪较高，他们不得不缩减计划。 2008 年 4 月，Bharti 零售部在旁遮普以“简单日子”的名义悄然开设了三家分店。

Bharti 的 Sunil Mittal 表示，90% 的货源都将来自当地市场，而且继续这种合资关系将有助于增加沃尔玛全球货源在印度所占的比例。 提议的 Bharti 投资旨在通过提供直接来自制造商（例如农场经营者、工匠和手工艺人）的商品，为零售市场提供服务。

对于沃尔玛，印度以其不断发展的 2.5 亿中产阶级及将近 9% 的经济增长率成为成熟且极具吸引力的市场。 虽然该国的 FDI 法相对较严格，但政府官员并不反对在印度市场从事涉外商务。 在努力进入印度的 5 年期间，沃尔玛管理人员经常与印度的高级官员（包括印度总理和商业部长）会面。

印度人民并不能从容接受这样的零售入侵。 零售市场的领导者是 1200 至 4000 万家小型夫妻零售商店，主要由小型家族企业经营。 其中许多商店未经组织，并且该经济成分是本国第二大雇主。 印度还有相当多类似的小型商店。 自宣布沃尔玛/Bharti 合资以来，便出现了一个领先组织，代表着小型夫妻店的利益。 这就是印度 FDI Watch，除了对所有者针对沃尔玛进行培训之外，他们还举行大型的集会和示威活动以反对 Bharti、沃尔玛及其它大型零售企业。 由于夫妻店方便地位于街角或市中心，且通常与大多数消费者有私交，因此具有一定的优势。 但是，它们不具有类似于较大零售商那样品种齐全的商品。

沃尔玛在国际方面的其它失败案例
沃尔玛经历过多次国际零售失败。 沃尔玛在通过近八年的时间努力尝试吸引南韩和德国的客户之后，于 2006 年关闭了在这两个国家的分店。 在低销售量和抗议声中，该公司被迫以超过 10 亿美元的税前亏损将其在这些国家的亏本业务出售。 根据咨询公司 Bain & Co. 进行的研究表明，“扩展到国外的国际零售企业成功率不到三分之一。”

据首尔早安新韩证券的一位分析师说，“沃尔玛是全球巨头在南韩进行本地化运营失败的典型例子...” 沃尔玛表示在其决定撤出业务之前的那一年就已损失 1000 多万美元。
在日本，“自沃尔玛在 2002 年初次投资以来，Seiyu 一直在竞争激烈的市场中挣扎，自此每年都没什么净利润。”2007 年，Seiyu 报告损失超过 200 亿日元。 “微薄的盈利表明这家总部位于美国阿肯色州的公司“天天低价”的策略并没有取得预期的效果...”

结论
由于在美国的市场接近饱和，沃尔玛正不断寻求国外市场以扩展其零售帝国。 该公司在墨西哥的战略性零售入侵正在印度及世界各国重演。 很快，沃尔玛会沿着相似的路径进入俄罗斯及其邻国。 在沃尔玛调整其国际策略时，全球共同体必须在其活动中不断地革新和协作才能抵制沃尔玛。 我们希望本期刊会是您社区的有用资源。 要获取支持，请通过以下邮箱联系我们：info@walmartwatch.com。

Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20, 2008

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