A Look At Michael Duke
Since becoming Vice-Chairman in 2005, Michael Duke has presided over Wal-Mart’s international division. Unfortunately, the company’s international track record during these three years has been less than stellar. While aggresively expanding into Canada, Mexico, Brazil, China and recently India, Wal-Mart has been accused of sourcing from sweatshops, selling dangerous foreign products on its shelves, union-busting, and attempting to monopolize employees’ business by paying them in vouchers.
Here’s a little background on the man who will shortly run the biggest company in the world.
Early Life and Education
Michael Duke, 57, was born in 1950. He has a wife, Susan, and two daughters and a son. He graduated from Georgia Tech with a Bachelor’s degree in Industrial Engineering in 1971. He serves on the Board of Directors of the US-China Business Council as well as CIES-The Food Business Forum. He also serves on the Board of Trustees of Morehouse College and on the University of Arkansas Board of Advisors. He is also a Company Director on the Board of Directors of Arvest-Bank of Bentonville and the Retail Industry Leaders Association.
Professional Life
Before joining Wal-Mart, Duke spent 23 years working for Federated Department Stores and May Department Stores.
Read the rest of this story ...
Posted by Research Team on Friday, November 21 | 6 comments | Permalink
Supply Chain Dysfunction, Wal-Mart Still Creepy
The other day, a Wal-Mart buyer who received a supply trade bribe was arrested by the Shenzhen prosecutor’s office.
The buyer had been with Wal-Mart for many years, revealed the “Daily Economic News”, making known for the first time a large scale bribery case. The incident also airs Wal-Mart interior staff’s employment of “secret service” to monitor and investigate Wal-Mart staff.
Information from Shenzhen’s Futian police illustrates that the local police station has gathered two months worth of evidence to successfully uncover a 20,000 RMB bribery case. At present the suspect as been arrested.
In September, the local police station received the case from Wal-Mart’s investigations department reporting a Wal-Mart buyer and a Shandong egg supplier. Wal-Mart buyer Liao Mou demanded 20,000 RMB from the egg supplier as an “entrance fee”.
The police investigation discovered that last year Liao Mou indeed demanded 20,000 RMB from a Shandong egg supplier, having the money transferred to a far away relative’s bank account. Moreover, one Wal-Mart staff also discovered that Liao Mou met a supplier in a park to receive a bank card with 100,000 RMB.
On October 15, police detained Liao Mou as a criminal. On October 23, Liao Mou was arrested by the prosecutor’s office as a suspect in business bribery.
Wal-Mart’s public relations department staff told the “Daily Economic News” that honesty is Wal-Mart’s number one principle. Wal-Mart welcomes the supply trade investigation and will work to create a series of mechanisms to prevent bribery cases from happening. “The ways this incident was handled first gives a warning to employees and second gives the supply trade something to think about.”
Read the rest of this story ...
Posted by Research Team on Thursday, November 20 | 5 comments | Permalink
MANUAL INTRODUCTORIO SOBRE EL MENUDEO DE WAL-MART WATCH
MANUAL INTRODUCTORIO SOBRE EL MENUDEO DE WAL-MART WATCH
“Todo alrededor del mundo, le ahorramos dinero a la gente, para que puedan vivir mejor. Esas son buenas noticias – en cualquier lenguaje.” – Wal-Mart Stores Inc.
La Expansión Internacional de Wal-Mart
A mayo del 2007, las 7,343 tiendas de Wal-Mart y establecimientos de Sam’s Club en 14 mercados emplean más de dos millones de Asociados a nivel global, sirviendo a más de 179 millones de clientes al año. Wal-Mart no es sólo una compañía más, sino el menudista más grande de los Estados Unidos y del mundo entero.
Desde el 2002, Wal-Mart ha encabezado la lista de las 500 principales compañías de EU de la revista Fortune, excepto en el 2006, cuando quedó en segundo lugar detrás de Exxon-Mobil “pero sólo debido a que el precio mundial del petróleo había subido en un 50 por ciento” ese año. Los ingresos anuales de Wal-Mart en el 2008 fueron de $378 mil millones.
A lo largo del mundo entero, Wal-Mart explota personas y recursos para su propio beneficio. Esas son malas noticias – en cualquier lenguaje. Mientras Wal-Mart busca capitalizar su estrategia internacional, trabaja para construir nuevos imperios de menudeo en otros países, en particular en India y Rusia.
Este manual introductorio tiene el propósito de educar activistas de todo el mundo acerca de las estrategias de desarrollo de Wal-Mart y de su impacto en la cultura menudista local. Las tácticas principales usadas por la compañía antes de entrar a un país incluyen 1.) crear sociedades con organizaciones y empresas locales. 2.) trabajar con funcionarios gubernamentales y 3.) aprovechar el creciente poder adquisitivo de la clase media. Hemos escogido México e india como dos casos de estudio internacionales para remarcar lo que sucede antes y después de que Wal-Mart entra a un país.
Wal-Mart y México
Al examinar las incursiones de Wal-Mart en otros países, surgen importantes paralelos y señales de advertencia. En México, Wal-Mart obtuvo acceso a la clase media mexicana “en rápida expansión” mediante una empresa conjunta con el menudista local Cifra. Mientras que una empresa conjunta con Wal-Mart puede parecer benigna, la influencia y el poder del Wal-Mart crecen, conduciendo a la explotación, el fraude político, y la profanación de la cultura y el campo local.
En México, el crecimiento de Wal-Mart ha tenido costos graves para los proveedores y consumidores locales. A partir de las prácticas de Wal-Mart ha “surgido la preocupación” de que “Wal-Mart se aprovecha de las costumbres locales para ahorrar centavos” aún “cuando sus operaciones en México nunca [habían] sido más rentables.” Por ejemplo, las tiendas de Wal-Mart en México usan empacadores (cerillos) que no reciben “un mísero centavo de salario o prestaciones.” Las autoridades mexicanas describían las prácticas de Wal-Mart como “francamente explotativas” y una “injusticia” cuando las ganancias de la corporación en México eran de $280 millones tan sólo en el segundo trimestre del 2006.
Hasta el día de hoy, Wal-Mart sigue provocando protestas y desarmonía entre los ciudadanos mexicanos. El presunto involucramiento de Wal-Mart en los procesos políticos de México provocó violencia cuando protestantes “bloquearon las cajas registradoras [de Wal-Mart] y arrojaron la mercancía al suelo,” con el mensaje para Wal-Mart de “no meterse en la política mexicana.”
En el 2007, Wal-Mart vio más desencanto por parte de protestantes mostrando “apoyo para los empleados [de Wal-Mart] buscando formar un sindicato.” En el 2008, los trabajadores mexicanos de Wal-Mart se fueron a huelga debido a “malos tratos por parte de los gerentes” y por “no recibir pagos por trabajar tiempo extra ni prestaciones” comparables a las de otros trabajadores.
Además de no respetar y maltratar a sus empleados, Wal-Mart ha mostrado una idéntica falta de respeto por las tierras de México. Cuando Wal-Mart decidió poner una tienda en la zona de San Juan Teotihuacán, apenas a un par de kilómetros de unas ruinas aztecas, algunos ciudadanos mexicanos empezaron una huelga de hambre como protesta por la destrucción de la “herencia indígena” mexicana. La tienda de Wal-Mart no sólo destruyó la “herencia cultural” de la tierra, destruyó “campos de alfalfa y de maíz” que fueron “arrasados para hacer sitio” para la megatienda.
Wal-Mart e India
Wal-Mart empezó a interesarse en entrar a India en el 2005. En ese entonces, John Menzer, el antes presidente de Wal-Mart International, dijo que obstáculos normativos, que prohíben a los menudistas internacionales entrar al mercado hindú, contrariaron los planes de Wal-Mart de hacer negocios en ese país. Citando sus pláticas con importantes funcionarios del gobierno de la India, dijo que el gobierno estaba considerando abrir la inversión directa extranjera (FDI por sus siglas en inglés) a menudistas.
En noviembre del 2006, Wal-Mart le ganó a Tesco una oportunidad de iniciar una empresa conjunta con el líder hindú de servicios de telefonía celular, Bharti. La razón fue que Wal-Mart era más flexible acerca del modelo de menudeo a adoptarse. La prioridad de la compañía parecía ser una entrada temprana, de manera que el menudista más grande del mundo no se perdiera el boom de consumidores de la India. Conforme al acuerdo entre los dos gigantes corporativos, Bharti se ocuparía del manejo del negocio en la parte relativa a los puntos de venta, mientras que Wal-Mart se encargaría de la cadena de suministro, la logística, y otras operaciones no relacionadas con los puntos de venta.
De acuerdo al plan hecho con Wal-Mart, Bhati sería dueño del 100% de los puntos de venta y formaría una empresa conjunta con Wal-Mart 50/50 para suministrar mayoreo y logística. Bhati también dijo que lanzaría un “formato de tienda pequeña” a través del cual pudiera asociarse con menudistas locales ya existentes mediante franquicias. Bhanti dijo en un principio que abriría las primeras tiendas en ciudades con una población de un millón en el primer trimestre del 2008. “Si la investigación de mercado dice que se prefiere Bharti Wal-Mart, entonces nos iremos con Bharti Wal-Mart. Si la investigación dice que no importa, entonces posiblemente no importe,” dijo el presidente de Bharti, Sunil Mittal, a un periódico.
Wal-Mart planeaba poner tiendas mayoristas mediante una empresa conjunta para mediados del 2008 y expandirse a 75 ciudades en un periodo de entre cinco a siete años. Pero debido a la fuerte oposición, tuvieron que reducir sus expectativas. En abril del 2008, el menudista Bharti calladamente puso tres tiendas con el nombre de “Easy Days” en Punjab.
Sunil Mittal de Bharti dijo que el 90% del abastecimiento vendría del mercado local y que en el futuro esta empresa conjunta ayudaría a incrementar el abastecimiento global de Wal-Mart proveniente de la India. La empresa propuesta por Bharti busca ayudar al mercado menudista al abastecerlo con bienes venidos directamente de los productores, tales como agricultores y artesanos.
La India es un mercado atractivo y maduro para Wal-Mart con su creciente clase media de 250 millones y una tasa de crecimiento económico de casi 9%. Aunque las leyes de FDI del país son relativamente severas, los funcionarios del gobierno no se oponen a dejar entrar a empresas extranjeras al mercado hindú. Durante su esfuerzo de 5 años para entrar a la India, ejecutivos de Wal-Mart se reunieron frecuentemente con funcionarios de alto nivel en la India, incluyendo el Primer Ministro y el Secretario de Comercio.
La gente de la India no se ha tomado esta invasión de menudistas con indiferencia. Los líderes del mercado menudista son los 12-40 millones de pequeñas “tienditas” menudistas que son manejadas predominantemente como pequeños negocios familiares. Muchos de ellos no están organizados y este sector económico es la segunda mayor fuente de empleos en el país. La India también tiene la mayor densidad de tales “tienditas”. Desde el anuncio de la empresa conjunta Wal-Mart-Bharti, una organización líder ha surgido para representar los intereses de los pequeños negocios familiares. Se trata de FDI Watch, y además de educar a los dueños acerca de Wal-Mart, han organizado grandes mítines y marchas contra Bharti, Wal-Mart, y otros menudistas a gran escala. Las “tienditas” familiares tienen una ventaja, pues están convenientemente ubicadas en esquinas de calles en el corazón de las ciudades y normalmente desarrollan una relación personal con la mayoría de sus clientes. Sin embargo, no manejan la variedad de bienes que los menudistas más grandes venden.
OTROS FRACASOS INTERNACIONALES DE WAL-MART
Wal-Mart conoce bien de fracasos internacionales. En el 2006, Wal-Mart cerró sus operaciones en Corea del Sur y en Alemania luego de intentar atraer clientes fuertemente en ambos países por casi ocho años. Entre ventas bajas y protestas, la compañía se vio obligada a vender sus operaciones con números rojos en esos países con una pérdida antes de impuestos de más de mil millones de dólares. “Menos de una de cada tres expansiones menudistas internacionales tiene éxito cuando se expanden en el extranjero,” de acuerdo con investigaciones realizadas por la firma de consultoría Bain & Co.
De acuerdo con un analista de Good Morning Shinhan Securities en Seúl “Wal-Mart fue un ejemplo típico de un gigante global que falló al dar un giro local a sus operaciones en Corea del Sur…” Wal-Mart sufrió más de 10 millones de dólares en pérdidas el año antes de cerrar sus operaciones.
En Japón, “Seiyu no ha corrido con suerte en un mercado intensamente competitivo desde que Wal-Mart primero invirtió en él en el 2002, y no ha tenido una ganancia neta anual desde entonces.” En el 2007, Seiyu reportó pérdidas de más de 20 mil millones de yen. “Las pobres ganancias sugieren que la estrategia de “Precios Bajos Cada Día” de la compañía de Arkansas ha resultado contraproducente…”
CONCLUSIÓN
Con el mercado en los Estados Unidos aproximándose a la saturación, Wal-Mart está mirando cada vez más al extranjero en busca de posibilidades para expandir su imperio. La invasión estratégica menudista de la compañía en México se está repitiendo en la India y en países a lo largo del planeta. Pronto, Wal-Mart seguirá un camino similar en Rusia y sus vecinos. A medida que Wal-Mart refina su estrategia internacional, la comunidad global debe ser cada vez más innovadora y colaborativa en sus campañas contra Wal-Mart. Esperamos que este manual introductorio sea un recurso útil para su comunidad. Si necesita apoyo, por favor póngase en contacto con nosotros en esta dirección: .
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
WAL-MART WATCH: ОБЗОР РОЗНИЧНОГО РЫНКА - Russian
WAL-MART WATCH: ОБЗОР РОЗНИЧНОГО РЫНКА
«По всему миру мы экономим людям деньги, повышая их уровень жизни. Это хорошая новость, на каком бы языке она ни сообщалась». – Wal-Mart Stores Inc.
Международная экспансия Wal-Mart
В мае 2007 года в сети Wal-Mart, насчитывающей 7 343 магазинов и оптовых центров Sam’s Club в 14 странах, работало свыше двух миллионов сотрудников, которые обслуживали более 179 миллионов клиентов в год. Wal-Mart – это не просто компания, это крупнейшая розничная сеть в США и во всем мире.
Начиная с 2002 года, Wal-Mart возглавляла список 500 крупнейших компаний мира, ежегодно публикуемый журналом Fortune, за исключением 2006 года, когда первое место заняла компания Exxon-Mobil, «но только из-за двукратного повышения мировых цен на нефть», произошедшего в том году. Годовой оборот Wal-Mart в 2008 году составил 378 млрд. долларов США.
По всему миру Wal-Mart эксплуатирует людей и ресурсы, получая от этого прибыль. Это плохая новость, на каком бы языке она ни сообщалась. Стремясь извлечь выгоду из своей международной стратегии, компания Wal-Mart работает над созданием новых розничных империй в других странах, а именно в Индии и России.
Цель настоящего обзора – рассказать активистам из разных стран мира о стратегиях развития розничной сети Wal-Mart и о том влиянии, которое эта компания оказывает на местные рынки. Три главных тактики, используемых компанией для выхода на новый рынок, включают в себя: 1) установление партнерских отношений с местными фирмами и организациями 2) работу с представителями государственных структур, и 3) использование покупательской способности формирующегося среднего класса. Мы рассмотрим последствия появления Wal-Mart на рынке на примере двух стран – Мексики и Индии.
Wal-Mart в Мексике
Анализ зарубежных предприятий Wal-Mart позволяет провести важные параллели и заставляет задуматься о возможных опасностях. В Мексике компания Wal-Mart открыла себе доступ к «быстро растущему» мексиканскому среднем классу через создание совместного предприятия с местным ритейлером - компанией Cifra. Хотя совместное предприятие Wal-Mart внешне кажется благополучным, рост влияния и мощи Wal-Mart влечет за собой эксплуатацию, политическое мошенничество и осквернение местной культуры и земли.
Развитие сети Wal-Mart в Мексике дорого обходится местным поставщикам и потребителям. Практика Wal-Mart «вызывает обеспокоенность» в связи с тем, что «Wal-Mart следует местным обычаям экономить на каждой копейке» несмотря на то, что «деятельность компании в Мексике никогда еще не была столь прибыльной». Например, мексиканские магазины Wal-Mart используют бесплатный труд упаковщиков, которые не получают «и медного гроша - ни в виде заработной платы, ни в виде дополнительных льгот». Мексиканские власти называют эту практику Wal-Mart «откровенной эксплуатацией» и «несправедливостью», ведь прибыль от деятельности компании в Мексике только за второй квартал 2006 года составила 280 млн. долларов США.
Деятельность Wal-Mart по-прежнему вызывает протесты и разногласия среди мексиканских граждан. Пресловутое участие Wal-Mart в политическом процессе Мексики породило акт насилия, когда недовольные «заблокировали кассы [Wal-Mart] и разбросали товар», призывая Wal-Mart «не вмешиваться в мексиканскую политику».
В 2007 году компания Wal-Mart вновь столкнулась с сопротивлением сил оппозиции, которые выразили «поддержку сотрудникам [Wal-Mart], пытающимся организовать профсоюз». В 2008 году мексиканские работники Wal-Mart объявили забастовку в связи с «плохим обращением со стороны руководства» и «неоплатой сверхурочных и отсутствием социального пакета», сопоставимого с тем, который предоставляется другим работникам.
Помимо неуважения и плохого обращения по отношению к работникам, компания Wal-Mart выказала равное неуважение и к мексиканской земле. Когда Wal-Mart решила открыть магазин в местечке Сан-Хуан-Теотихуакан, всего в трех километрах от руин ацтеков, ряд мексиканских граждан объявили голодную забастовку в знак протеста против разрушения «исторического наследия» Мексики. Wal-Mart разрушила не только «культурное наследие» страны, она «стерла с лица» земли «поля люцерны и кукурузы», чтобы «освободить место» для крупного склада-магазина.
Wal-Mart в Индии
Компания Wal-Mart стала изучать возможности выхода на рынок Индии в 2005 году. В то время, по словам Джона Менцера, бывшего президента Wal-Mart International, нормативно-правовые барьеры, запрещающие международным ритейлерам прямой выход на индийский рынок, помешали Wal-Mart открыть свои магазины в этой стране. Ссылаясь на переговоры с государственными чиновниками, он сообщил, что правительство Индии собирается предоставить ритейлерам возможность для осуществления прямых зарубежных инвестиций.
В ноябре 2006 года компания Wal-Mart победила Tesco в борьбе за право создания совместного предприятия с индийским лидером рынка услуг мобильной связи – Bharti. Причиной победы стал более гибкий подход Wal-Mart к выбору розничной модели. Представлялось, что приоритетной задачей компании был ранний выход на рынок, чтобы крупнейший ритейлер мира не опоздал к началу потребительского бума в Индии. В соответствии с соглашением между двумя корпоративными гигантами компания Bharti должна была управлять внешними процессами, в то время как Wal-Mart взяла на себя заботу о системе снабжения, логистике и прочих внутренних процессах.
По плану, согласованному с Wal-Mart, Bharti получила 100%-ный контроль над магазинами и должна была учредить в равных долях с Wal-Mart совместное предприятие для обеспечения оптовых поставок и логистических процессов. Bharti также заявила о планируемом запуске «магазинов малого формата», в рамках которого компания будет сотрудничать с местными ритейлерами на основе соглашений о франчайзинге. Первоначально Bharti объявляла о своих планах открыть первые магазины в городах с населением свыше 1 миллиона человек в первом квартале 2008 года. «Если исследования будут свидетельствовать о предпочтении Bharti Wal-Mart, тогда мы будем продвигать Bharti Wal-Mart. Если же исследования покажут, что разницы нет, тогда, возможно, разницы действительно нет», - сказал председатель Bharti Сунил Миттал в интервью газете.
Компания Wal-Mart планировала открыть в Индии в рамках совместного предприятия первые оптовые магазины к середине 2008 года и за 5-7 лет создать сеть, охватывающую 75 городов. Однако из-за сильной оппозиции она была вынуждена умерить свои аппетиты. В апреле 2008 года Bharti Retail без лишнего шума открыл три магазина под названием “Easy Days” («Легкая жизнь») в Пенджабе.
Глава Bharti Сунил Миттал заявил, что 90% поставок будет поступать с местного рынка, а дальнейшее функционирование совместного предприятия призвано содействовать увеличению объема закупок, осуществляемых Wal-Mart в Индии. Предложенное Bharti предприятие стремится обслуживать розничный рынок, поставляя ему товары непосредственно от производителей: фермерских хозяйств, ремесленных и кустарных мастерских.
Индия представляет собой «созревший» и привлекательный для Wal-Mart рынок с растущим средним классом, насчитывающим 250 млн. человек, и темпом экономического роста, приближающимся к 9%. Несмотря на достаточно строгое законодательство страны, регулирующее прямые зарубежные инвестиции, государственные чиновники не возражают против привлечения иностранного бизнеса на индийский рынок. За пятилетний период, в течение которого компания пыталась обеспечить свое присутствие в Индии, руководитель Wal-Mart часто встречался с высокопоставленными должностными лицами Индии, включая премьер-министра и министра торговли.
Население Индии не восприняло это вторжение на розничный рынок как должное. На розничном рынке доминируют 12-40 млн. крохотных торговых предприятий, в основном представляющих собой малый семейный бизнес. Многие из них являются неорганизованными, и этот сектор экономики является вторым по величине работодателем страны. Индия также характеризуется самой большой степенью концентрации подобных небольших магазинов. После объявления о создании совместного предприятия Wal-Mart/Bharti появилась крупная организация, призванная защищать интересы небольших семейных магазинов. Она называется India FDI Watch, и, помимо информирования владельцев о деятельности Wal-Mart, она также занимается организацией серьезных акций протеста и демонстраций, направленных против Bharti, Wal-Mart и прочих крупных ритейлеров. Преимуществом семейных магазинов является их удобное расположение на перекрестках улиц или в центре города, а также, как правило, давние личные отношения с большинством клиентов. Однако они не могут похвастаться таким же широким ассортиментом товаров, как более крупные предприятия торговли.
ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ НЕУДАЧНОГО ВЫХОДА WAL-MART НА ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ
Компании Wal-Mart доподлинно известно, что такое неудачный выход на зарубежный розничный рынок. В 2006 году компания Wal-Mart прекратила свою деятельность в Южной Корее и Германии после почти восьмилетних попыток привлечь клиентов в обеих странах. На фоне низкого объема продаж и протестов компания была вынуждена продать свои убыточные магазины в этих странах, понеся убытки до налогообложения в размере более 1 млрд. долларов США. «Из каждых трех попыток выхода на зарубежные рынки удачной оказывается менее одной попытки», - показывают результаты исследования, проведенного консультационной фирмой Bain & Co.
По мнению аналитика компании Good Morning Shinhan Securities в Сеуле, «Wal-Mart стал типичным примером мирового гиганта, который не смог приспособиться к условиям Южной Кореи…». Убытки Wal-Mart за год, предшествующий принятию решению о выходе с рынка, составили более 10 млн. долларов США.
В Японии «компания Seiyu ведет ожесточенную конкурентную борьбу с момента первоначальных инвестиций, внесенных в ее капитал компанией Wal-Mart в 2002 году, но до сих пор ни разу не получила чистую годовую прибыль». Убытки Seiyu за 2007 год составили свыше 20 млрд. йен. «Плохой финансовый результат указывает на то, что стратегия этой базирующейся в Арканзасе компании - «низкие цены каждый день» - не сработала…»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поскольку рынок в США близок к насыщению, компания Wal-Mart постоянно ищет возможности по расширению своей зарубежной империи. Стратегическое проникновение компании на розничный рынок Мексики повторяется в Индии и других странах по всему миру. Вскоре Wal-Mart предпримет аналогичную попытку в России и соседних с ней странах. В то время как Wal-Mart отлаживает свою международную стратегию, мировая общественность должна проявлять все большую изобретательность и консолидировать усилия в своей борьбе против Wal-Mart. Мы надеемся, что данный обзор станет для вас источником полезной информации. С вопросами обращайтесь по электронной почте: .
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
CARTILHA DOS VIGILANTES DO WAL-MART (International Retail Primer - Portuguese)
CARTILHA DOS VIGILANTES DO WAL-MART
“Em todo o mundo, fazemos com que as pessoas economizem dinheiro, para que elas possam viver melhor. Isso é bom – em qualquer idioma.” – Wal-Mart Stores Inc.
Expansão internacional do Wal-Mart
Em maio de 2007, as 7.343 lojas do Wal-Mart e as unidades do Sam’s Club em 14 mercados empregam mais de dois milhões de Associados em todo o mundo, servindo a mais de 179 consumidores por ano. O Wal-Mart não é só mais uma empresa, mas a maior rede de lojas a varejo dos Estados Unidos e do mundo.
Desde 2002, o Wal-Mart está no topo da lista Fortune 500 - exceto em 2006, quando ficou em segundo lugar, atrás da Exxon-Mobil, “mas apenas porque o preço mundial do petróleo subiu 50 por cento” naquele ano. A receita anual do Wal-Mart em 2008 foi de US$ 378 bilhões.
Em todo o mundo, o Wal-Mart explora pessoas e recursos para obter lucro. Isso é mau – em qualquer idioma. Enquanto o Wal-Mart busca beneficiar-se de sua estratégia internacional, segue trabalhando na construção de novos impérios de lojas a varejo em outros países, mais especificamente na Índia e na Rússia.
Esta cartilha tem o propósito de informar aos ativistas ao redor do mundo sobre as estratégias de desenvolvimento de vendas a varejo do Wal-Mart, e o impacto da empresa nas culturas varejistas locais. As três principais táticas usadas pela empresa antes de entrar em um país são: 1.) construir parcerias com empresas e organizações locais; 2.) trabalhar com oficiais do governo e 3.) explorar o poder de compra da classe média emergente. Escolhemos os estudos de caso internacionais do México e da Índia para exemplificar o que acontece depois que o Wal-Mart entra em um país.
O Wal-Mart e o México
Observando-se as investidas do Wal-Mart em outros países, importantes paralelos e sinais alarmantes tornam-se evidentes. No México, o Wal-Mart obteve acesso à classe média mexicana “em crescente expansão”, investindo primeiro em uma joint-venture com a Cifra, uma varejista local. Mesmo que uma parceria com o Wal-Mart pudesse parecer positiva, a influência e o poder do Wal-Mart cresce a ponto de praticar exploração, fraude política e profanação da cultura local e das terras produtivas.
No México, o crescimento do Wal-Mart teve um preço alto para fornecedores e consumidores locais. As práticas do Wal-Mart “causaram preocupação” com o fato de que o “Wal-Mart se aproveita dos costumes locais para lucrar”, apesar de “suas operações no México nunca terem gerado muito lucro”. Por exemplo, as lojas do Wal-Mart no México trabalham com empacotadores não-remunerados, que não recebem nem “um centavo em salários ou benefícios”. As autoridades mexicanas descrevem essa prática do Wal-Mart como “claramente exploratória” e “injusta”, já que, apenas no segundo trimestre de 2006, os lucros da empresa no México foram de US$ 280 milhões.
Atualmente, o Wal-Mart continua a incitar protestos e conflito entre cidadãos mexicanos. O suposto envolvimento do Wal-Mart no processo político do México provocou reações violentas de manifestantes, que “bloquearam as caixas registradoras [do Wal-Mart] e espalharam as mercadorias pela loja”, dizendo ao Wal-Mart que “não se metessem na política mexicana”.
Em 2007, o Wal-Mart viu uma efervescência ainda maior dos manifestantes, que se propuseram a “apoiar funcionários [do Wal-Mart] para tentar organizar um sindicato”. Em 2008, trabalhadores do Wal-Mart no México entraram em greve por causa de “maus tratos por parte dos gerentes” e por “não receberem horas-extras ou pacotes de benefícios” comparáveis aos recebidos por outros trabalhadores.
Além de desrespeitar e maltratar seus funcionários, o Wal-Mart mostrou o mesmo desrespeito às terras mexicanas. Quando o Wal-Mart decidiu abrir uma loja na área de San Juan Teotihuacán, que fica a apenas dois quilômetros e meio das ruínas astecas, alguns cidadãos mexicanos fizeram uma greve de fome em protesto pela destruição da “herança indígena” do México. A loja do Wal-Mart não apenas destruiu a “herança cultural” da terra, mas também “plantações de milho e alfafa” que foram “destruídas para dar lugar” à grande loja.
O Wal-Mart e a Índia
O Wal-Mart começou a estudar a idéia de fazer negócios na Índia em 2005. Na época, John Menzer, o antigo Presidente do Wal-Mart Internacional, afirmou que obstáculos reguladores, que barram a entrada direta de lojas de varejo internacionais no mercado indiano, impediram os planos do Wal-Mart de abrir uma loja no país. Citando suas conversas com os oficiais do governo indiano, ele disse que o governo estava considerando a abertura de investimentos estrangeiros diretos (FDI) a lojas de varejo.
Em novembro de 2006, o Wal-Mart venceu a Tesco em uma oportunidade de joint-venture com a líder indiana de telefonia móvel, a Bharti. O Wal-Mart foi escolhido porque era mais flexível em relação ao modelo de varejo a ser adotado. A prioridade da empresa parecia ser a entrada rápida no mercado indiano, para que a maior loja de varejo do mundo não perdesse a explosão do consumo no país. Pelo acordo entre as duas gigantes comerciais, a Bharti gerenciaria a parte inicial dos negócios, enquanto o Wal-Mart se ocuparia da cadeia de fornecimento, logística e outras operações secundárias.
De acordo com o planejado com o Wal-Mart, a Bharti teria 100 por cento de propriedade das lojas principais e formaria uma joint-venture na proporção de 50/50 com o Wal-Mart para vendas no atacado e logística. A Bharti também afirmou que lançaria uma “pequena loja” através da qual poderia formar parcerias com vendedores varejistas locais, através de contratos de franquia. A Bharti disse inicialmente que abriria as primeiras lojas em cidades com população de mil habitantes no primeiro trimestre de 2008. “Se as pesquisas apontarem a preferência pela Bharti Wal-Mart, então investiremos na Bharti Wal-Mart. Se as pesquisas apontarem que tanto faz para os consumidores, então provavelmente tanto faz”, disse o presidente da Bharti, Sunil Mittal, ao jornal.
O Wal-Mart planejou abrir lojas de atacado em esquema de joint-venture na Índia em meados de 2008 e expandir para 75 cidades entre cinco e sete anos. Mas, graças à uma oposição massiva, eles tiveram que reavaliar seus planos. Em abril de 2008, a Bharti Retail lançou discretamente três lojas, sob o nome “Easy Days”, em Punjab.
O presidente da Bharti, Sunil Mittal, disse que 90 por cento do suprimento seria do mercado local, e que o crescimento dessa joint-venture ajudaria a aumentar o fornecimento mundial do Wal-Mart pela Índia. A iniciativa proposta por Bharti buscava servir ao mercado varejista, abastecendo-o com mercadorias diretamente dos produtores, como agricultores e artesãos.
A Índia é um mercado oportuno e atraente para o Wal-Mart, com sua crescente classe média de 250 milhões e uma taxa de crescimento de aproximadamente 9%. Apesar de as leis de FDI do país serem relativamente severas, os oficiais do governo não se opuseram à introdução de negócios estrangeiros no mercado indiano. Durante os 5 anos em que se esforçaram para entrar na Índia, o diretor do Wal-Mart encontrou-se com freqüência com importantes representantes do governo na Índia, incluindo o Primeiro-ministro e o Ministro do Comércio.
O povo da Índia não aceitou essa invasão de lojas varejistas. Os líderes do mercado varejista são 12-40 milhões de pequenas lojas de varejo, predominantemente administradas por pequenos negócios familiares. Muitas delas não são organizadas, e esse setor econômico é o segundo maior empregador do país. A Índia também possui a maior densidade dessas pequenas lojas. Após o anúncio da JV Wal-Mart/Bharti, uma organização líder surgiu para representar os interesses das pequenas lojas familiares. Trata-se da India FDI Watch, que além de informar os proprietários em relação ao Wal-Mart, organizou grandes comícios e manifestações contra a Bharti, o Wal-Mart e outros varejistas gigantes. As pequenas lojas familiares estão em posição vantajosa, já que encontram-se convenientemente localizadas em lojas nas esquinas das ruas, ou então nos centros das cidades, e geralmente cultivam um relacionamento pessoal com a maioria dos clientes. Entretanto, elas não têm condições de oferecer a variedade de produtos que os grandes varejistas oferecem.
EXPANSÃO INTERNACIONAL DO WAL-MART
O Wal-Mart não ficou de fora dos equívocos do mercado varejista internacional. Em 2006, o Wal-Mart encerrou suas operações na Coréia do Sul e na Alemanha após tentar seduzir de todas as maneiras os consumidores de ambos os países por quase oito anos. Em meio aos protestos e a baixos índices de vendas nesses países, a empresa foi forçada a vender suas operações, que só geravam prejuízos, com um prejuízo bruto de mais de US$ 1 bilhão. “Menos de uma a cada três expansões de varejo internacional tem sucesso no mercado estrangeiro”, segundo pesquisa feita pela firma de consultoria Bain & Co.
De acordo com um analista da Good Morning Shinhan Securities de Seul, “o Wal-Mart foi um exemplo típico de equívoco de um gigante global ao tentar adaptar suas operações na Coréia do Sul…” O Wal-Mart sofreu perdas de US$ 10 milhões um ano antes de decidir encerrar suas operações.
No Japão, a “Seiyu tem lutado em um mercado altamente competitivo desde que o Wal-Mart iniciou seus investimentos por lá em 2002, e desde então não conseguiu gerar lucro líquido anual”. Em 2007, a Seiyu informou um prejuízo de 20 bilhões de yens. “Os ganhos ínfimos sugerem que a estratégia de “Baixo Preço Todo Dia” da empresa, sediada em Arkansas, produziu efeitos indesejados…”
CONCLUSÃO
Tendo seu mercado nos Estados Unidos chegado perto do nível de saturação, o império Wal-Mart está cada vez mais focado nos mercados estrangeiros em busca de expansão. A invasão varejista estratégica da empresa no México está se repetindo na Índia e em outros países de todo o mundo. Em breve, o Wal-Mart percorrerá uma trajetória semelhante na Rússia e nos países vizinhos. À medida que o Wal-Mart faz um ajuste fino em sua estratégia internacional, a comunidade internacional deve buscar inovação e colaboração crescentes em sua campanha contra esse gigante. Esperamos que esta cartilha seja um recurso útil para a sua comunidade. Para obter auxílio, entre em contato conosco pelo e-mail .
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
वॉलमार्ट वॉच खुद्रा प्रवेशिका (International
वॉलमार्ट वॉच खुद्रा प्रवेशिका
“हम संसार भर के लोगों के पैसों की बचत करते हैं ताकि उनका जीवन स्तर अच्छा हो सके. संसार के सभी भाषा-भाषियों के लिए यह एक अच्छी ख़बर है.” – वॉलमार्ट स्टोर्स इंकोरपोरेटिड
वॉलमार्ट का अंतर्राष्ट्रीय विस्तार
मई 2007 के आँकड़ों के मुताबिक, वॉलमार्ट के कुल 7,343 स्टोर हैं और 14 बाज़ारों में सैम्स क्लब स्थित है. इनमें विश्व भर के उसके 20 लाख सहयोगी कार्यरत हैं, जो हर साल 17 करोड़ 90 लाख से ज़्यादा ग्राहकों के लिए काम करते हैं. वॉलमार्ट कोई ऐरी-गैरी कंपनी नहीं है. ये संयुक्त राज्य अमेरिका और संसार की सबसे बड़ी खुद्रा कंपनी है.
सन् 2002 से आज तक वॉलमार्ट फ़ॉर्चून 500 सूची में सबसे ऊपर रही है. सिर्फ़ सन् 2006 में ही वह इस सूची में दूसरे स्थान पर लुढ़की थी. उस समय पहले स्थान पर एक्सॉन-मोबिल कंपनी का नाम आया था. “उस साल तेल की विश्व कीमतों में 50 प्रतिशत की बढ़ोतरी की वजह से ही यह संभव हुआ था. सन् 2008 में वॉलमार्ट की सालाना आमदनी 3.78 खरब डॉलर थी.
वॉलमार्ट संसार भर के लोगों और अपने स्त्रोतों को अपने फ़ायदे के लिए इस्तेमाल करती है. संसार के हरेक भाषा-भाषी के लिए यह एक कटु सत्य है. जैसे- जैसे वॉलमार्ट अपनी अंतर्राष्ट्रीय नीति पर और आगे बढ़ना चाह रही है, वैसे-वैसे वह अपने खुद्रा बाज़ार के साम्राज्य को भारत और रूस जैसे अन्य देशों में बढ़ाने की कोशिश कर रही है.
इस प्रवेशिका का उद्देश्य संसार भर में फैले कार्यकर्ताओं को वॉलमार्ट के खुद्रा विकास रणनीतियों और स्थानीय खुद्रा संस्कारों में कंपनी के प्रभाव के बारे में शिक्षित करना है. किसी भी देश में प्रवेश करने से पहले यह कंपनी तीन काम करती है: 1) पहला, वो स्थानीय व्यापारियों और संगठनों के साथ साझेदारियाँ कायम करती है, 2) दूसरा, वह सरकारी अफ़सरों के साथ काम करती है और 3) तीसरा काम, कि वह उभरते हुए मध्य वर्ग की क्रय क्षमता में अपनी पैठ बना लेती है. वॉलमार्ट के किसी देश में घुसने से पहले और बाद में, उस देश में क्या-क्या होता है, इसको प्रकाशित करने के लिए हमने एक अंतर्राष्ट्रीय केस अध्ययन करने के लिए दो देशों को चुना है. वे देश हैं: मेक्सिको और भारत.
वॉलमार्ट और मेक्सिको
यदि हम अन्य देशों में वॉलमार्ट के कामों पर नज़र डालें तो हमें अपने देश में भी महत्वपूर्ण समानान्तर और चेतावनी भरे निशान साफ़ नज़र आएँगे. मेक्सिको में वॉलमार्ट ने घरेलू खुद्रा व्यापारी सिफ़्रा के साथ एक संयुक्त साझेदारी की और “तेज़ी से बढ़ते हुए” मेक्सिको के मध्य वर्ग में अपनी पैठ बना ली. वॉलमार्ट के साथ की संयुक्त साझेदारी औरों के लिए चाहे एक सिरदर्द हो, मगर इससे वॉलमार्ट का प्रभाव और शक्ति दोनों बढ़ने लगे. इससे कर्मचारियों का दोहन होने लगा, राजनैतिक धोखाधड़ी होने लगी और स्थानीय संस्कृति में गिरावट होने लगी और खेती लायक ज़मीन की कमी पैदा होने लगी.
मेक्सिको में वॉलमार्ट के व्यापारिक विकास से वहाँ के घरेलू सप्लायरों और ग्राहकों पर गंभीर प्रभाव पड़े हैं. वॉलमार्ट के काम करने के ढंग से “एक चिंता यह उभरी है” कि “वह पैसा बचाने की स्थानीय संस्कृति का फ़ायदा उठा रही है”. यह और बात है कि “मेक्सिको में काम करके इसे कभी कोई खास फ़ायदा भी नहीं हुआ.” उदाहरण के तौर पर, वॉलमार्ट के मेक्सिको में स्थित स्टोर की बात करें, ये स्टोर बैगरों अर्थात स्टोर क्लर्कों की सेवाएँ तो ले लेते हैं, लेकिन इसके बदले “ मेहनताने के तौर पर एक फूटी कौड़ी तक” उन्हें नहीं देते. मेक्सिको के अधिकारी वॉलमार्ट के इस कार्य को “अत्यधिक शोषण” और “अन्याय” की संज्ञा तक देते हैं. और वे ऐसा इसीलिए कहते हैं, कि मेक्सिको में इस कंपनी का मुनाफ़ा सन् 2006 के दूसरे क्वार्टर में ही 28 करोड डॉलर तक पहुँच चुका था, लेकिन फिर भी इस अन्यायपूर्ण तरीके को इस्तेमाल करना उसने नहीं छोड़ा था.
आज तक भी मेक्सिको के नागरिक वॉलमार्ट के इस घृणित कार्य का विरोध कर रहे हैं और उनमें इसको लेकर असंतोष व्याप्त है. वॉलमार्ट की मेक्सिको की राजनीतिक प्रक्रिया में कथित भागीदारी से लोग हिंसक हो उठे थे. विद्रोहियों ने वॉलमार्ट को “मेक्सिको की राजनीति से दूर रहो” कहते हुए “उसके नकद रजिस्टरों को रोककर उसके माल-सामान को उठाकर यहाँ-वहाँ फेंक दिया था.”
सन् 2007 में वॉलमार्ट को विरोधियों के और ज़्यादा विरोध का सामना करना पड़ा. वे विरोधी “वॉलमार्ट के कर्मचारियों द्वारा एक यूनियन गठित करने के प्रयास का समर्थन” कर रहे थे. सन् 2008 में, वॉलमार्ट मेक्सिको के कर्मचारी हड़ताल पर चले गए क्योंकि अन्य मजदूरों के मुकाबले वॉलमार्ट में “उनके मैनेजर उनके साथ ज़्यादा बुरा बर्ताव कर रहे थे” और “उन्हें ओवरटाइम या और कोई लाभ पैकेज भी नहीं दिए जा रहे थे.”
वॉलमार्ट ने अपने कर्मचारियों का अपमान किया. उनके साथ निंदनीय बर्ताव किया. इतना ही नहीं, इसके अलावा उसने मेक्सिको की ज़मीन के प्रति भी वही निरादर का भाव दर्शाया है. जब वॉलमार्ट ने एज़टेक अवशेषों से केवल डेढ़ मील की दूरी पर सैन जुएन टियोतिहुआकैन क्षेत्र में स्टोर खोलने का निर्णय लिया, तो मेक्सिको के कुछ नागरिक अपने देश की “स्वदेशी विरासत” के सर्वनाश के विरोध में भूख हड़ताल पर बैठ गए थे. वॉलमार्ट स्टोर ने न केवल मेक्सिको की भूमि पर जाकर उसकी “सांस्कृतिक विरासत” को नुकसान पहुँचाया, बल्कि उसने वहाँ के “गरारि और मक्की के खेतों” को भी नष्ट करवा दिया था. यह सब उसने एक बड़े बॉक्स स्टोर “के लिए साफ़ करवाया” था.
वॉलमार्ट और भारत
सन् 2005 से ही वॉलमार्ट ने भारत में बिज़नेस करने के बारे में सोचना शुरू कर दिया था. वॉलमार्ट इंटरनेशनल के तत्कालीन प्रमुख जॉन मेंज़र ने उस समय कहा था कि जो कानूनी बाधाएँ अंतर्राष्ट्रीय खुद्रा व्यापारियों के भारत आने में बाधक हैं, उन्हीं के वजह से वॉलमार्ट भी यहाँ अपना व्यापार स्थापित नहीं कर पाई थी. उच्च स्तरीय भारत के सरकारी अधिकारियों से हुई बातचीत के बारे में बताते हुए उन्होंने कहा था कि उस समय सरकार खुद्रा विक्रेताओं के लिए प्रत्यक्ष विदेशी निवेश को खोलने के बारे में विचार कर रही थी.
नवंबर 2006 में टेस्को के साथ हुई प्रतिस्पर्धा में वॉलमार्ट ने बाज़ी मार ली और भारतीय मोबाइल सेवाओं में अग्रणी, भारती कंपनी के साथ संयुक्त उपक्रम लगाने का अवसर हासिल कर लिया. उसकी जीत की वजह थी कि उसका रूख खुद्रा मॉडल के विषय में अपने प्रतिद्वंदी के मुकाबले अधिक लचीला था, जिससे उसे भारतीय कंपनी द्वारा अपनाया जा सकता था. भारतीय बाज़ार में जल्द से जल्द प्रवेश करना ही उस समय कंपनी की प्राथमिकता दिखाई दे रही थी. जिससे विश्व की सबसे बड़ी खुद्रा कंपनी निरंतर बढ़ते हुए भारतीय ग्राहकों में अपनी पैठ बना सके. दोनों विशाल कॉरपोरेट घरानों के बीच हुए समझौते के अनुसार, भारती आगे रहकर व्यापार करेगी और वॉलमार्ट सप्लाई चेन, लॉजिस्टिक्स और बाकी बैक-एंड कार्यों को संभालेगी.
वॉलमार्ट के साथ एक योजना के तहत, बाज़ार में स्थित स्टोरों में भारती का शत प्रतिशत स्वामित्व रहेगा. वह थोक बिक्री और लॉजिस्टिक्स के व्यापार में उसके साथ मिलकर 50/50 के हिसाब से संयुक्त उपक्रम लगाएगी. भारती ने यह भी कहा था कि वह एक “छोटा-स्टोर फ़ॉर्मेट” भी लॉन्च करेगी, जिसके अंतर्गत वह मौजूदा स्थानीय खुद्रा विक्रेताओं के साथ मिलकर फ़्रेंचाइजी संधियों करके उनके साथ साझेदारियाँ बनाएगी. पहले तो भारती ने कहा था कि वह 2008 के पहले क्वार्टर में 10 लाख से ज़्यादा की जनसंख्या वाले हरेक शहर में स्टोर खोलेगी. “यदि शोध कहते हैं कि भारती वॉलमार्ट को पसंद किया जा रहा है तो हम भारती वॉलमार्ट बन जाएँगे. यदि शोध कहते हैं कि ऐसा करना ज़रूरी नहीं, तो शायद ऐसा होना ज़रूरी भी नहीं.” भारती के प्रमुख सुनील मित्तल ने अखबार को यह बताया था.
वॉलमार्ट ने सन् 2008 के मध्य तक भारत में अपने संयुक्त उपक्रम थोक स्टोरों को लॉन्च करने की योजना बनाई थी. इस योजना में सात सालों के अंदर 75 अन्य शहरों तक उसका अपने व्यापार को बढ़ाना भी शामिल था. लेकिन तीखे विरोध के कारण, उसे अपनी योजनाओं को सीमित करना पड़ा था. सन् 2008 के अप्रैल महीने में, भारती रिटेल ने पंजाब में “ईजी डेज़” के नाम से अपने तीन स्टोर चुपचाप लॉन्च कर दिए.
भारती के सुनील मित्तल का कहना था कि 90 प्रतिशत स्त्रोत स्थानीय बाज़ार से जुटाए जाएँगे. और भविष्य में इस संयुक्त उपक्रम के ज़रिए वॉलमार्ट विश्व के लिए भारत से स्त्रोत जुटाएगा. प्रस्तावित भारती उपक्रम का उद्देश्य खुद्रा बाज़ार को किसानों, बढ़इयों, दस्तकारों जैसे उत्पादकों से माल सीधे सप्लाई करने का है.
भारत वॉलमार्ट के लिए एक परिपक्व और आकर्षक बाज़ार है. इसका मध्य वर्ग 25 करोड़ तक जो पहुँच चुका है! और आज भी यह लगातार बढ़ता ही जा रहा है. भारत की आर्थिक वृद्धि दर भी लगभग 9 प्रतिशत है¬. हालांकि देश के विदेशी प्रत्यक्ष निवेश से संबद्ध कानून इतने लचीले तो नहीं, लेकिन यहाँ के सरकारी अफ़सर भारतीय बाज़ारों में विदेशी व्यापारियों को शामिल करने के खिलाफ़ भी नहीं हैं. अपने पाँच सालों की भारत में प्रवेश करने की कोशिशों के दौरान, वॉलमार्ट के एक्ज़ीक्यूटिव्स भारत के उच्च पदस्थ अधिकारियों से अक्सर मिलते रहे हैं. इन अधिकारियों की सूची में प्रधानमंत्री और वाणिज्य मंत्री तक भी शामिल हैं.
भारत के नागरिकों ने खुद्रा व्यापार के इस साम्राज्यवाद को दूर तक फैलने नहीं दिया है. यहाँ के खुद्रा बाज़ार का नेतृत्व 1.2 - 4 करोड़ की संख्या में ऐसी छोटी-बड़ी दुकानें करती हैं, जिन्हें स्थानीय परिवारों द्वारा छोटे स्तर पर चलाया जाता है. इनमें से अधिकतर व्यवसाय व्यवस्थित नहीं हैं. परन्तु फिर भी यह आर्थिक सेक्टर विश्व में दूसरा सर्वाधिक रोज़गार प्रदान करने वाला क्षेत्र है. भारत में ऐसी छोटी दुकानों की तादाद काफ़ी अधिक है. वॉलमार्ट/भारती संयुक्त उपक्रम की घोषणा के बाद, इन छोटी दुकानों के हितों का प्रतिनिधित्व करने के लिए एक अग्रणी संगठन का पदार्पण हुआ है. इस संगठन का नाम एफ.डी.आई. वॉच है और यह व्यापारियों को वॉलमार्ट के बारे में शिक्षित करती है. इसके अलावा इसने भारती, वॉलमार्ट और अन्य बड़ी खुद्रा कंपनियों के खिलाफ़ रैलियों और प्रदर्शनों का आयोजन भी कर रखा है. छोटे स्थानीय दुकानदारों को एक लाभ यह है कि वे शहरों के बीच में, गलियों के कोनों में, ऐसे ही अन्य सुगम स्थानों पर मौजूद हैं. इनके अपने अधिकतर ग्राहकों के साथ नज़दीकी संबंध होते हैं. लेकिन इनके पास बड़े खुद्रा व्यापारियों के समान सामानों की वैरायटी मौजूद नहीं रहती.
वॉलमार्ट की अन्य अंतर्राष्ट्रीय असफलताएँ
वॉलमार्ट के लिए अंतर्राष्ट्रीय खुद्रा व्यापार की असफलताएँ अब कोई नई चीज़ नहीं रह गई हैं. वॉलमार्ट ने दक्षिण कोरिया और जर्मनी में लगभग आठ सालों तक ग्राहकों को आकर्षित करने के लिए कड़ी मेहनत की. और अंत में हारकर सन् 2006 में दोनों देशों से अपना बोरिया बिस्तर समेट लिया था. यह कंपनी बिक्री में कमी और स्थानीय विरोधों का सामना तो पहले से कर ही रही थी, इसके साथ ही कंपनी को इन देशों में घाटे में चल रहे ऑपरेशनों को भी 1 अरब डॉलर से भी अधिक टैक्स-रहित घाटे में बेचना पड़ा. बेन एंड कंपनी नामक परामर्शदाता फ़र्म ने एक शोध किया था जिसके निष्कर्ष में उसने कहा “विदेशों में पैर पसारने वाली एक-तिहाई से भी कम कंपनियाँ विदेशों में सफलता पाती हैं.”
सियोल स्थित गुड मार्निंग सिक्योरिटीज़ के एक विश्लेषक के अनुसार “वॉलमार्ट की असफलता विश्व के एक बड़े व्यापारी की दक्षिण कोरिया में असफलता का एक अनूठा उदाहरण है…” जब तक वॉलमार्ट ने अपने काम-काज को समेटने का निर्णय किया, उससे पिछले साल के आखिर तक उसे डेढ़ करोड डॉलर का चूना लग चुका था.
जापान में , “ सन् 2002 में जब से वॉलमार्ट ने सीयू में निवेश किया है, तब से वह कंपनी अति प्रतिस्पर्धात्मक बाज़ार में संघर्ष कर रही है. तब से लेकर आज तक उसने वार्षिक आधार पर कभी भी शुद्ध लाभ अर्जित नहीं किया है.” सन् 2007 में सीयू ने 20 अरब जापानी मुद्रा येन का घाटा दर्ज किया. “कम मुनाफ़े से ऐसा लगता है कि आर्कन्सॉ की कंपनी की “हर रोज़- कम दाम” की रणनीति में बुरी तरह विफल रही है…”
निष्कर्ष
संयुक्त राज्य अमेरिका में वॉलमार्ट अपना बाज़ार जितना फैला सकती थी, उसने फैला लिया है. अब वह विदेशों में भी अपना साम्राज्य फैलाने की सोच रही है. कंपनी ने जैसी कोशिश मेक्सिको के खुद्रा बाज़ार में घुसने की करी थी, वही अब भारत और विश्व के अन्य देशों में भी करने जा रही है. जल्द ही, वॉलमार्ट रूस और उसके पड़ोसी देशों में भी यही कोशिश करेगी. वॉलमार्ट ने अपनी अंतर्राष्ट्रीय रणनीति में कुछ आवश्यक बदलाव किए हैं. विश्व के नागरिकों को भी अब वॉलमार्ट के ख़िलाफ़ लड़ाई लड़ने के लिए एकत्रित होना होगा और अपने प्रयासों को हमेशा सक्रिय बनाए रखना होगा. हमें आशा है कि यह प्रवेशिका आपके समाज में इस विषय में लोगों की चेतना बढ़ाने का एक लाभदायी स्त्रोत साबित होगी. हमें समर्थन देने के लिए कृपया इस वेबपते पर हमसे संपर्क करें- .
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
沃尔玛观察网零售期刊 (Interational Retail Primer - Chinese)
沃尔玛观察网零售期刊
“我们为世界各地的人们省钱，因此他们能够生活得更好。 这是个好消息 – 无论以任何语言。” – Wal-Mart Stores Inc.
沃尔玛的国际扩张
截止 2007 年 6 月，沃尔玛在 14 个市场中的 7,343 家分店和山姆会员店地点雇用了来自世界各地的 200 多万名员工，每年服务于超过 1.79 亿个顾客。 沃尔玛并不仅是又一家公司，而是美国及全球最大的零售商。
自 2002 年起，沃尔玛就一直位于财富 500 强之首，除了 2006 年位居 Exxon-Mobil 之后排在第二位，“但这仅是由于世界油价在当年上涨了 50%”。 沃尔玛在 2008 年的年收入达 3780 亿美元。
沃尔玛充分利用全球的人力与资源，因此获益。 这是个坏消息 – 无论以任何语言。 就在沃尔玛试图利用其国际策略时，它正努力在其它国家/地区（即印度和俄罗斯）构建新的零售帝国。
该巨头计划培训世界各地的积极分子有关沃尔玛的零售发展战略以及公司对当地零售文化的影响。 在进入某个国家之前该公司采纳的三大战略包括 1.) 与当地企业和组织建立合作关系 2.) 与政府官员一起合作 3.) 激发新兴中产阶级的购买力。 我们已选择墨西哥和印度作为两大国际案例研究，以强调沃尔玛在进入某个国家前后所发生的事件。
沃尔玛和墨西哥
在考虑沃尔玛在其它国家/地区的商业投机时，重要的相似之处和警告讯号变得显而易见。 在墨西哥，沃尔玛通过与国内零售商 Cifra 一起首次参与合资企业，得以接触到“快速发展中”的墨西哥中产阶级。 虽然与沃尔玛的合资看似有利，但沃尔玛的影响和势力不断增长，导致非法利用、政治骗局以及对当地文化和农田的亵渎。
在墨西哥，沃尔玛的发展因国内供应商和消费者而面临严重的成本问题。 沃尔玛的各项举动已经“引起了关注”，“沃尔玛利用当地顾客节省开支”，甚至“在它的墨西哥店获得最大收益”时也是如此。例如，沃尔玛的墨西哥店利用不接收“一分钱工资或额外收益”的无报酬装代工。当该公司的墨西哥店收益在 2006 年第二季度就达到 2.8 亿美元时，墨西哥当局将沃尔玛的此举描述为“彻头彻尾的剥削”和“不公正的行为”。
时至今日，沃尔玛仍然继续煽动着墨西哥市民间的抗议和失调。 沃尔玛声称参与墨西哥的政治进程引发了暴力，反抗者“封锁了[沃尔玛]收银机并丢弃了货物”，警告沃尔玛“不要插手墨西哥政治”。
2007 年，沃尔玛面临来自反抗分子的更多动荡局面，表示“支持试图组建联盟的[沃尔玛]员工”。 2008 年，由于“经理的不公正待遇”及“未支付与其他工人相同的加班工资或未获得福利”，沃尔玛墨西哥工人罢工。
除不尊重和虐待员工之外，沃尔玛同样不尊重墨西哥人民。 当沃尔玛决定在距阿芝台克人遗址仅一英里半的圣胡安•特奥帝瓦坎地区开设分店时，一些墨西哥市民进行绝食以抗议破坏墨西哥“土著遗产”。 沃尔玛分店不仅破坏了当地的“文化遗产”，而且破坏了“苜蓿和玉米田”，为了建此大盒子商店，它们均被“夷为平地”。
沃尔玛和印度
2005 年，沃尔玛再次开始考虑在印度开展业务。 当时，沃尔玛国际前任总裁 John Menzer 表示，阻碍国际零售商直接进入印度市场的规范壁垒使沃尔玛在该国开设分店的计划受挫。 引用他与印度政府主管官员的对话，他说政府正在考虑向零售商开放外商直接投资 (FDI) 政策。
2006 年 11 月，沃尔玛击败 Tesco，赢得了与印度移动服务领导者 Bharti 合作的机会。 原因是由于沃尔玛采用的零售模式更灵活。 公司的优先权似乎在于提前进入，因此世界最大的零售商没有错过印度消费热潮。 根据两大企业巨头之间的协议，Bharti 将管理前端业务，沃尔玛则负责供应链、物流及其它后端运营。
在与沃尔玛的计划下，Bharti 将拥有前端店面的 100% 所有权，并将与沃尔玛成立对等股合资公司，提供批发和物流。 Bharti 还说，它将在通过特许经营协议与现有当地零售商合作的形式下，开设“小型门店”。 最初，Bharti 表示它将在 2008 年第一季度在人口达一百万的各个城市开设第一家分店。 “如果研究表明 Bharti Wal-Mart 是前提条件，那么我们将与 Bharti Wal-Mart 合作。 如果研究表明它无关紧要，那么也许就不用在意。”Bharti 主席 Sunil Mittal 告诉本报。
沃尔玛计划于 2008 年年中在印度开设合资批发店，并在五至七年内扩展至 75 个城市。 但是由于反对声浪较高，他们不得不缩减计划。 2008 年 4 月，Bharti 零售部在旁遮普以“简单日子”的名义悄然开设了三家分店。
Bharti 的 Sunil Mittal 表示，90% 的货源都将来自当地市场，而且继续这种合资关系将有助于增加沃尔玛全球货源在印度所占的比例。 提议的 Bharti 投资旨在通过提供直接来自制造商（例如农场经营者、工匠和手工艺人）的商品，为零售市场提供服务。
对于沃尔玛，印度以其不断发展的 2.5 亿中产阶级及将近 9% 的经济增长率成为成熟且极具吸引力的市场。 虽然该国的 FDI 法相对较严格，但政府官员并不反对在印度市场从事涉外商务。 在努力进入印度的 5 年期间，沃尔玛管理人员经常与印度的高级官员（包括印度总理和商业部长）会面。
印度人民并不能从容接受这样的零售入侵。 零售市场的领导者是 1200 至 4000 万家小型夫妻零售商店，主要由小型家族企业经营。 其中许多商店未经组织，并且该经济成分是本国第二大雇主。 印度还有相当多类似的小型商店。 自宣布沃尔玛/Bharti 合资以来，便出现了一个领先组织，代表着小型夫妻店的利益。 这就是印度 FDI Watch，除了对所有者针对沃尔玛进行培训之外，他们还举行大型的集会和示威活动以反对 Bharti、沃尔玛及其它大型零售企业。 由于夫妻店方便地位于街角或市中心，且通常与大多数消费者有私交，因此具有一定的优势。 但是，它们不具有类似于较大零售商那样品种齐全的商品。
沃尔玛在国际方面的其它失败案例
沃尔玛经历过多次国际零售失败。 沃尔玛在通过近八年的时间努力尝试吸引南韩和德国的客户之后，于 2006 年关闭了在这两个国家的分店。 在低销售量和抗议声中，该公司被迫以超过 10 亿美元的税前亏损将其在这些国家的亏本业务出售。 根据咨询公司 Bain & Co. 进行的研究表明，“扩展到国外的国际零售企业成功率不到三分之一。”
据首尔早安新韩证券的一位分析师说，“沃尔玛是全球巨头在南韩进行本地化运营失败的典型例子...” 沃尔玛表示在其决定撤出业务之前的那一年就已损失 1000 多万美元。
在日本，“自沃尔玛在 2002 年初次投资以来，Seiyu 一直在竞争激烈的市场中挣扎，自此每年都没什么净利润。”2007 年，Seiyu 报告损失超过 200 亿日元。 “微薄的盈利表明这家总部位于美国阿肯色州的公司“天天低价”的策略并没有取得预期的效果...”
结论
由于在美国的市场接近饱和，沃尔玛正不断寻求国外市场以扩展其零售帝国。 该公司在墨西哥的战略性零售入侵正在印度及世界各国重演。 很快，沃尔玛会沿着相似的路径进入俄罗斯及其邻国。 在沃尔玛调整其国际策略时，全球共同体必须在其活动中不断地革新和协作才能抵制沃尔玛。 我们希望本期刊会是您社区的有用资源。 要获取支持，请通过以下邮箱联系我们：info@walmartwatch.com。
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
International Retail Primer (English)
WAL-MART WATCH RETAIL PRIMER
“All around the world, we save people money, so they can live better. That’s good news – in any language.” – Wal-Mart Stores Inc.
Wal-Mart’s International Expansion
As of May 2007, Wal-Mart’s 7,343 stores and Sam’s Club locations in 14 markets employ more than two million Associates world wide, serving more than 179 million customers a year. Wal-Mart isn’t just another company but it is the largest retailer in the United States and in the world.
Since 2002, Wal-Mart has topped the Fortune 500 list, except for in 2006, when it trailed in second place behind Exxon-Mobil “but only because the world price of oil had risen 50 percent” in that year. Wal-Mart’s annual revenue in 2008 was $378 billion.
All around the world, Wal-Mart exploits people and resources, so Wal-Mart can profit. That’s bad news – in any language. As Wal-Mart seeks to capitalize on its international strategy, it is working toward building new retail empires in other countries, namely India and Russia.
This primer is intended to educate activists around the world about Wal-Mart’s retail development strategies and the company’s impact on local retail culture. The three primary tactics used by the company prior to entering a country include 1.) building partnerships with local businesses and organizations 2.) working with government officials and 3.) tapping into the burgeoning middle class’s purchasing power. We have chosen Mexico and India as two international case studies to highlight what happens before and after Wal-Mart enters a country.
Wal-Mart and Mexico
In looking at Wal-Mart’s ventures in other countries, important parallels and warning signs become evident. In Mexico, Wal-Mart gained access to the “rapidly expanding” Mexican middle class by first engaging in a joint venture with domestic retailer Cifra. While a joint venture with Wal-Mart might seem benign, Wal-Mart’s influence and power grows leading to exploitation, political fraud, and the desecration of local culture and farmland.
In Mexico, Wal-Mart’s growth has serious costs for domestic suppliers and consumers. Wal-Mart’s practices have “aroused concern” that “Wal-Mart takes advantage of local customs to pinch pennies” even “when its Mexican operations [had] never been more profitable.” For example, Wal-Mart’s Mexican stores utilize unpaid baggers who do not receive “a red cent in wages or fringe benefits.” Mexican authorities describe this Wal-Mart practice as “downright exploitative” and “an injustice” when the corporation’s Mexican profits were $280 million in just the second quarter of 2006.
To this day, Wal-Mart continues to incite protest and disharmony among Mexican citizens. Wal-Mart’s alleged involvement in Mexico’s political process provoked violence where protesters “blocked [Wal-Mart’s] cash registers and threw around merchandise,” telling Wal-Mart to “stay out of Mexican politics.”
In 2007, Wal-Mart saw more unrest from protesters showing “support for [Wal-Mart] employees trying to form a union.” In 2008, Wal-Mart Mexico workers went on strike because of “bad treatment from managers” and “not being paid overtime or given benefit packages” comparable to those of other workers.
In addition to disrespecting and mistreating employees, Wal-Mart has shown Mexico’s land an equal disrespect. When Wal-Mart decided to place a store in an area of San Juan Teotihuacán, a mere one and half miles from Aztec ruins, some Mexican citizens staged a hunger strike in protest of destroying Mexico’s “indigenous heritage”. Not only did the Wal-Mart store destroy the “cultural heritage” of the land, it destroyed “alfalfa and cornfields” which were “razed to make way” for the big box store.
Wal-Mart and India
Wal-Mart began looking into doing business in India back in 2005. At the time, John Menzer, the former President of Wal-Mart International, said regulatory hurdles, which bar international retailers from directly entering the Indian market, stymied Wal-Mart’s plans to set up shop in the country. Citing his talks with leading Indian government officials, he said the government was considering opening up foreign direct investment (FDI) to retailers.
In November 2006, Wal-Mart beat out Tesco for a joint venture opportunity with Indian mobile services leader, Bharti. The reason was because Wal-Mart was more flexible about the retail model to be adopted. The company’s priority seemed to be an early entry, so that the world’s largest retailer did not miss out on the Indian consumer boom. As per the agreement between the two corporate giants, Bharti would manage the front-end of the business, while Wal-Mart would take care of the supply chain, logistics and other back-end operations.
Under the plan with Wal-Mart, Bharti would have 100 per cent ownership of the front-end stores and will form a 50/50 joint venture with Wal-Mart to provide wholesaling and logistics. Bharti also said it would launch a “small-store format” under which it would partner with existing local retailers through franchise agreements. Bharti originally said it would open the first stores in cities with a population of 1m in the first quarter of 2008. “If the research says Bharti Wal-Mart is preferred, then we’ll go with Bharti Wal-Mart. If the research says it doesn’t matter, then possibly, it doesn’t matter,” Bharti Chairman Sunil Mittal told the paper.
Wal-Mart planned to launch joint-venture wholesale stores in India by the middle of 2008 and expand to 75 cities in five to seven years. But due to major opposition, they had to scale back their plans. In April 2008, Bharti Retail quietly launched three stores under the name “Easy Days” in Punjab.
Bharti’s Sunil Mittal said 90 per cent of sourcing would be from the local market and going forward this joint venture would help in increasing Wal-Mart’s global sourcing from India. The proposed Bharti venture seeks to serve the retail market by supplying it with goods directly from producers such as agriculturists, craftsmen and artisans.
India is a ripe and appealing market for Wal-Mart with its growing middle class of 250 million and an economic growth rate of nearly 9%. Although the FDI laws of the country are relatively stringent, government officials are not opposed to engaging foreign businesses in the Indian market. During their 5 year effort to enter India, Wal-Mart executive often met with high-level officials in India, including the Prime Minister and the Minister of Commerce.
The people of India have not taken this retail invasion in stride. The leaders of the retail market are the 12-40 million tiny mom-and-pop retail shops which are predominantly run by small family businesses. Many of them are not organized and this economic sector is the second highest employer in the country. India also has the largest density of such small shops. Since the announcement of the Wal-Mart/Bharti JV, one leading organization has emerged to represent the interests of the small mom-and-pop stores. This is India FDI Watch and in addition to educating the owners about Wal-Mart, they have held large rallies and demonstrations against Bharti, Wal-Mart, and other big-box retailers. The mom-and-pops have an advantage as they are conveniently located on street corners or in the heart of cities and usually have personal relationships with most consumers. However, they do not carry the variety of goods that larger retailers do.
WAL-MART’S OTHER INTERNATIONAL FAILURES
Wal-Mart is no stranger to international retail failures. In 2006, Wal-Mart shut down its operations in South Korea and Germany after trying hard to lure customers in both countries for almost eight years. Amidst low sales and protests, the company was forced to sell its money-losing operations in those countries for a pretax loss of more than $1 billion. “Less than one in three international retail expansions succeed when expanding overseas,” according to research conducted by consulting firm Bain & Co.
According to an analyst at Good Morning Shinhan Securities in Seoul “Wal-Mart was a typical example of a global giant who failed to localize its operations in South Korea…” Wal-Mart posted over $10 million in losses the year before it decided to pull its operations.
In Japan, “Seiyu has struggled in the intensely competitive market since Wal-Mart first invested in it in 2002 and hasn’t made a net profit on an annual basis since then.” In 2007, Seiyu reported losses of over Y20 billion. “The poor earnings suggest the Arkansas-based company’s “Everyday Low Price” strategy has backfired…”
CONCLUSION
With its market in the United States nearing saturation, Wal-Mart is increasingly looking abroad to expand its empire. The company’s strategic retail invasion in Mexico is repeating itself in India and countries across the globe. Soon, Wal-Mart will follow a similar path in Russia and its neighboring countries. As Wal-Mart fine-tunes its international strategy, the global community must be increasingly innovative and collaborative in its campaign against Wal-Mart. We hope that this primer will be a useful resource to your community. For support, please contact us at .
Posted by Michael Mignano on Thursday, November 20 | 0 comments | Permalink
View Wal-Mart Watch's videos on YouTube